Die neuen Konzepte und Ansätze, die derzeit viel diskutiert werden sind Reaktionen auf diese veränderten Rahmenbedingungen. Sie akzentuieren mal mehr das notwendige Führungshandeln (Management 3.0), mal mehr die Konsequenzen für die Gestaltung des Projektmanagements (SCRUM) oder die Digitalisierung der Fertigungstechnik (Industrie 4.0), mal mehr die Identifikation und Werteorientierung (New Work). All diese Ansätze haben einen gemeinsamen Tenor. Die Rahmenbedingungen organisationalen Handelns und das Leben in den Industrienationen haben sich grundlegend verändert.

Was genau ist mit VUCA gemeint?

V = Volatility = Unberechenbarkeit 

Volatilität bezeichnet in der Statistik die Schwankung von Zeitreihen. Im übertragenen Sinne ist damit gemeint, dass immer weniger in unserem Umfeld stabil bleibt. Es ist nicht abzusehen, wann die nächste kleine oder auch gravierendere Änderung eintritt. Zum Beispiel waren Preiskapriolen, wie sie heute an den Tankstellen stattfinden noch vor Jahren undenkbar oder denken Sie an Instagram, das 2010 gegründet und 2012 mit 12 Mitarbeiter für 760 Millionen Euro von Facebook gekauft wurde oder an die Erschütterungen, die die Marke Volkswagen gerade durchlebt … .

Typische Reaktion: Sprunghafte Veränderungen führen zu kurz getakteten Anpassungen von Strategien. 

U = Uncertainty = Ungewissheit 

Vorhersehbarkeit und Berechenbarkeit, notwendige Voraussetzungen für jede valide Planung nehmen rapide ab, besonders für Unternehmen die existenzielle Grundlage für gesundes Wachstum und  Investitionen. Expertisen sind nicht mehr belastbar, weil sie bei gleichen Rohdaten zu kontroversen Bewertungen kommen. 

Typische Reaktion: Bei unsicheren Rahmen- und Arbeitsbedingungen wird die Hoffnung beschworen, es werde schon "irgendwann wieder besser" werden, bis dahin wird an Loyalität oder Kollegialität appelliert (We can do! Wir schaffen das!).

C = Complexity = Komplexität

Jede Handlung kann heute durch Globalisierung und digitale Vernetzung unabsehbare Folgen auslösen. Ursache und Wirkung sind nicht mehr zurückzuverfolgen, hochdynamisch und interaktiv wird uns die Bewertungsmacht für unsere Absichten aus den Händen genommen. 

Typische Reaktion: Der Komplexität wird begegnet, indem immer rascher gehandelt wird oder der Mut  Entscheidungen zu treffen – und das erleben wir auch häufig – extrem nachlässt. 

A = Ambiguity = Ambivalenz, Mehrdeutigkeit

Immer weniger Anforderungen an uns sind eindeutig, oft stehen sie im Widerspruch zu anderen, ebenso gültigen Anforderungen. Das bringt uns in Konflikte und schafft Dilemma-Situationen. 

Typische Reaktion: Ist eine Situation widersprüchlich, legt man sich auf einen Blickwinkel fest, der andere (ebenfalls relevante) Aspekte ausblendet.

Wir wissen aus vielen Gesprächen mit Führungskräften, dass die VUCA-Situation in Unternehmen meist noch immer als Ausnahmezustand wahrgenommen wird. Die Führungskräfte spüren, dass sie diesen Situationen mit den herkömmlichen Steuerungs- und Führungsinstrumenten nicht mehr Herr werden können. Da unser Wohlbefinden in der Regel in hohem Maß an Stabilität, Sicherheit, und Eindeutigkeit gekoppelt ist, fühlen sich Führungskräfte und Mitarbeiter überfordert, überfordern sich selbst. Doch VUCA-Situationen werden die Regel und nicht die Ausnahme.

Was tun? 

Es gibt keine rezeptartigen Lösungen. Jedes Unternehmen, jedes Führungsteam muss sich mit den Mitarbeitern auf den Weg machen. Auf den Weg zu einer „komplexitätsrobusten Organisation“ (Pfläging, 2014). Dazu gibt es strukturelle Gestaltungselemente, Settings und Haltungen, die erlernbar und wirksam sind: Verantwortung dezentralisieren, Vernetzung steigern, Offenheit fördern, Partizipation ermöglichen, agile Arbeitssettings schaffen und die Entwicklung eines „dualen Betriebssystems“ (Kotter, 2015) vorantreiben: Ein duales Betriebssystem belässt hierarchische Strukturen dort, wo diese sinnvoll sind und etabliert Netzwerkstrukturen dort, wo Agilität und „Sprunghaftigkeit“ den Erfolg des Unternehmens sichern. 

Es ist bereichernd für uns zu erleben, wie die Gestaltungselemente mal in einem einzelnen Team angewendet, mal in Abteilungen, mal in ganzen Bereichen zu einer Atmosphäre der Ermutigung führen, die sich positiv auswirkt: auf die Menschen, die Ergebnisse und die Produkte! Machen Sie sich mit uns auf den Weg …

Literatur:

Kotter, John (2015): Accelerate: Strategischen Herausforderungen schnell, agil und kreativ begegnen. Vahlen-Verlag

Pfläging, Niels (2014): Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht. Redline Verlag, München