Als Organisationsentwicklerin bei einem Agile Transition Summit zu sprechen, bei dem viele Unternehmensvertreter tief aus der Anwendungspraxis agiler Ansätze wie SCRUM und Design Thinking berichten … spannend? Herausfordernd? Und ein Mehrwert? Um es vorweg zu nehmen -  die Antwort lautet 3 x ja!

Beate Ritzler sprach beim Agile Transition Summit in Mainz und hatte die Aufgabe, die Praxisberichte der Referenten mit dem Ohr einer Organisationentwicklerin zu hören und in ihrem Vortrag dieser Perspektive  Raum zu geben. Um eine offene Atmosphäre sicher zu stellen – fand die Konferenz unter der sogenannten „Chatham House Rule“* statt. Deshalb werden in diesem Beitrag keine Namen oder am Summit teilnehmende Unternehmen genannt.  (Ab hier Link zu Blog/News)

Spannend – ja! Weil die Praxisbeispiele deutlich machten, welche Erfolge im Hinblick auf Innovationsfähigkeit, Dialogfähigkeit mit den Kunden, Wissensmanagement mit agilen Methoden auch in Unternehmen möglich sind, die als sogenannte „reife“ Organisationen bezeichnet werden. Ein wichtiger Erfolgsfaktor, der aus der OE Perspektive bekannt ist und sich in den Projektberichten absolut bestätigte: Es braucht eine/n, der/die die Veränderung wirklich will, die agilen Prinzipien und Haltung vorlebt und konsequent einfordert. Sonst klappt die Veränderung nicht. Das kann – muss aber nicht ausschließlich – der Vorstand sein. 

Herausfordernd – ja! Denn die Projektberichte zeigten, dass neben den Erfolgen, agile Projekte auch  Scheitern können. Dies meist an der Schnittstelle zur mentalen und/oder strukturellen „Herkunftsorganisation“.  Was tun, wenn die Kunden/Nutzer und die Entwickler happy sind mit dem entwickelten Produkt aber die Entscheider nicht risikobereit sind und den Business Case nicht sehen? Hier kommen wichtige Instrument, die wir in der Organisationsentwicklung nutzen, ins Spiel. Zum Beispiel eine Culture Map zu erstellen: „Wo wollen wir uns hin entwickeln? Oder Reflecting Teams zu etablieren, in denen die Werte, die das Handeln prägen, reflektiert werden. Oder die systematische Verankerung des „kulturellen Wandels“ in der Strategie und den Zielvereinbarungen. Oder ein Change Design zu entwickeln in dem kulturelle, strukturelle und prozessuale Veränderungen als integriertes Konzept adressiert sind. Oder Netzwerke im Unternehmen oder über das Unternehmen hinaus zu etablieren, in denen sich Mitarbeiter, die dem agilen Sprit folgen und agile Methoden einsetzen vernetzen, weiterentwickeln und voneinander lernen können. Oder, oder, oder …

Und ein Mehrwert – ja! Es zog sich wie ein roter Faden durch die Praxisbeispiele der Anwender: Der Einsatz agiler Methoden und Instrumente ist nur dann langfristig erfolgreich, wenn sich – zusätzlich zur Methodennutzung - die Haltung und der Mindset der Menschen in der Organisation verändern. Dies  bei der Einführung agiler Methoden schon quasi „mit zu denken“  ist die Nahtstelle und der Mehrwert beim Zusammenführen von Expertenberatung für agile Methoden und Strukturen und Organisationsentwicklung.

*Zitiert nach Wikipedia (Stand 2.11.2017): Die Chatham House Rule, deutsch ‚Chatham-Haus-Regel‘, stammt aus dem Royal Institute of International Affairs in London, auch bekannt als „Chatham House“. Originaltext: “When a meeting, or part thereof, is held under the Chatham House Rule, participants are free to use the information received, but neither the identity nor the affiliation of the speaker(s), nor that of any other participant, may be revealed.” (…) Die Regel dient der Anonymität der sich äußernden Teilnehmer. Wenn Gespräche oder Konferenzen unter dieser Regel stattfinden, dürfen die Teilnehmer zwar die Inhalte weitergeben, jedoch ist es untersagt, die Identitäten von Konferenzteilnehmern, Rednern oder Gesprächspartnern offenzulegen.