„das Gebot der Stunde heißt Dialog, …“ (Handelsblatt online am 28. März 2014). Zugegeben, dieses Zitat bezieht sich auf den Besuch von Joe Kaeser, dem Siemenschef bei dem russischen Präsidenten, und dazu kann man sicherlich unterschiedliche Ansichten haben – aber das formulierte Gebot teilen wir zutiefst:

Immer häufiger stoßen wir in Unternehmen auf Wünsche und Erwartungen hinsichtlich der Führung. Diese Wünsche und Erwartungen sind oft sogar in Führungs- und Mitarbeiterleitbildern festgehalten, beeinflussen die Realität aber leider nur in sehr seltenen Fällen prägend. Diese Erwartungen - und auch die Enttäuschungen, denn sie gehören zu einem Miteinander dazu - gilt es zu erkennen, sie aufzunehmen, und sie zu fördern. Nur so können gemeinsam getragene Sichtweisen entwickelt werden. Und nur so kann ein erfolgreiches Miteinander entstehen.

Führungsdialog heißt unser Format, mit dem wir Führungskräfte und Mitarbeiter über ihr Verständnis von Führung miteinander in den dialogischen Austausch bringen. In letzter Zeit wenden wir es verstärkt in Projekten und Unternehmen an. Und immer mit großem Erfolg.

Das Besondere:

• Führungs- oder Unternehmensleitlinien sind die Basis für den Dialog
• Mitarbeiter und Führungskraft sprechen über ihre Wünsche und Erwartungen, über ihr Erleben von Situationen im gemeinsamen Arbeitsalltag und ihre Haltungen
• Sie lernen durch das Erfragen von Wahrnehmungen und Hintergründen die Vielfalt von Einschätzungen kennen
• Aus dem tieferen Verstehen dessen, was wirklich wichtig ist, sie als Gemeinschaft verbindet, auszeichnet oder noch unzufrieden sein lässt, leiten sie Vereinbarungen ab, die einerseits das Leben der Führungsleitlinien oder Unternehmensgrundsätze verstärken und andererseits sowohl die individuelle Weiterentwicklung als Mitarbeiter oder Führungskraft, als auch die Gruppe im Sinne einer Verantwortungsgemeinschaft im Unternehmen stärken

Warum Dialog?

Wir können es jeden Tag beobachten, in den täglich über den Bildschirm flimmernden Fernsehdiskussionen, in parlamentarischen Auseinandersetzungen, in Besprechungen im Unternehmen: wir reden aneinander vorbei, es wird das Trennende betont, wir hören uns nicht zu und wissen genau, was Sache ist und wie Probleme gelöst werden müssen. Das passiert im Kleinen wie im Großen. Dabei können wir uns diese Form der Kommunikation - Schlagworte und einfache Lösungen anstatt gemeinsames Nachdenken über komplexe Zusammenhänge und gemeinsames Suchen nach Lösungen - gar nicht mehr leisten. Denn das daraus resultierende Ergebnis ist: Probleme können immer weniger angemessen gelöst werden.

Deshalb setzen wir auf das Einüben und die Praxis des Dialogs: Bessere Lösungen, tragfähigere Vereinbarungen, weiterführende Ideen, respektvoller Umgang, tieferes Verstehen von Zusammenhängen – Ergebnisse und Fähigkeiten, auf die zukunftsorientierte Unternehmen heute nicht verzichten können.

Welche Kompetenzen werden im Führungsdialog erfahren und geübt?

Zuhören können: Nicht mit der Vorbereitung von Entgegnungen beschäftigt zu sein, sondern zuhören mit der Haltung, das Gesagte bei mir wirken und mich davon berühren zu lassen.
Respektieren: (lateinisch re-spectare: erneut hinschauen, beobachten) bedeutet, im Dialog, auf
Abwehr, Schuldzuweisung, Abwertung und Kritik zu verzichten. Jede Idee, jede Meinung ist genauso richtig und legitim wie meine eigenen Ideen.
Artikulieren: Wir versuchen im Dialog, von dem zu sprechen, was uns wirklich bewegt. Intellektuelle Höhenflüge, abstrakte Abhandlungen und Selbstdarstellungen führen nicht weiter.
Unsere „mentalen Modelle“ hinterfragen: Wir reagieren alle aus inneren Annahmen und Entwürfen heraus auf unsere Kollegen und Kolleginnen wie auf unsere Vorgesetzten und unser Umfeld. Diese inneren mentalen Modelle steuern unser Handeln und wir interpretieren und verstehen Wahrgenommenes mit Hilfe unserer mentalen Modelle. Diese zu hinterfragen, um zu neuen, anderen Sichtweisen zu kommen, ist ebenfalls Teil des dialogischen Austausches.
Eine erkundende Haltung einnehmen: Das bedeutet, im Dialog neugierig zu sein auf die Gedanken der anderen, achtsam zu sein hinsichtlich der Fragen, die uns wirklich bewegen, und gemeinsam zu erkunden und etwas zu entwickeln, das vorher noch nicht da war und alleine auch nicht möglich gewesen wäre.
Verlangsamung: Damit das bisher Beschriebene gelingen kann, wird das Kommunikationstempo im Dialog ganz bewusst verlangsamt. Das fühlt sich für die Beteiligten oft ungewohnt und fremd an. Unsere Erfahrung ist, dass sich dieses Befremden nach kurzer Zeit legt und dem Gefühl und dem Erleben von Entspannung und tieferem Verstehen weicht.

All die beschriebenen Kompetenzen dienen keinem Selbstzweck: Führungskräfte berichten uns nach den Führungsdialogen mit ihren Mitarbeitern oft davon,...

• ...dass sie noch nie ein so wertvolles und intensives Gespräch mit ihren Mitarbeitern erlebt haben
• ...dass die erhaltenen Rückmeldungen zum Führungsverhalten sie sehr bereichern, weil sie jetzt Reaktionen viel besser verstehen und Handlungsoptionen haben
• ...dass die im Führungsdialog erarbeiteten Vereinbarungen mit einer Leichtigkeit umgesetzt werden, die sie bei anderen Maßnahmenplanungen nie erleben
• ...dass Führungsdialoge langfristig und nachhaltig prägen: „ich kann Ihnen nicht genau sagen, was jetzt anders ist, aber wir begegnen uns bewusster, es ist sofort wieder eine ganz andere Stimmung da, wenn wir uns an den Dialog erinnern. Das tut so gut!“

Auch die Mitarbeitenden berichten von Veränderungen für sich:

• So offen hätten sie sich in der Gruppe und mit der Führungskraft noch nie über ihre Wahrnehmungen ausgetauscht und dabei erlebt, dass sie Dinge zum Teil sehr ähnlich und dann auch wieder komplett unterschiedlich wahrnehmen. Auch dass diese Unterschiede nicht zu einer „Wer weiß es besser?“ oder „Wer hat Recht?“ Diskussion führten, sondern gleichberechtigt nebeneinander stehen konnten sei für sie neu.
• Das Verstehen von Hintergründen von Verhaltensweisen trage dazu bei, dass weniger Stress und Konflikte den Alltag prägen und oft gar nicht mehr an die Vereinbarungen erinnert werden muss, weil sie mit einer Selbstverständlichkeit gelebt werden, die sie zuvor noch nicht oft erlebt haben.

Wie initiieren wir einen Führungsdialog?

1. Wir arbeiten mit Ihnen die für Sie wesentlichen Leitgedanken von Führung aus oder operationalisieren die in Ihrem Unternehmen existierenden Führungs- oder Unternehmensleitlinien in konkrete Verhaltensbeschreibungen.
2. Wir bereiten den Führungsdialog mit Ihnen als Führungskraft vor.
3. Wir moderieren den Führungsdialog, an dessen Ende konkrete Vereinbarungen und Erkenntnisse zur Umsetzung der Leitgedanken stehen.
4. Wir bereiten den Führungsdialog mit Ihnen als Führungskraft nach und erarbeiten unterstützende Maßnahmen zur Verstetigung der erworbenen Kompetenzen.

"Das Wort stirbt, wenn wir es nicht mit anderen teilen"
Tschingis Aitmatow, Kirgisischer Schriftsteller